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Per molte PMI il problema principale non è legato al numero di vendite ma all’incassare bene e in tempi sostenibili.
Il danno nasce prima, quando si accumulano ritardi di pagamento, scadenze troppo spinte, esposizioni sbilanciate su pochi clienti e incassi difficili da prevedere.
L’analisi preventiva è il miglior mezzo di contrasto
Molte criticità nascono a monte, quando si accetta un nuovo cliente senza una valutazione adeguata, oppure si concedono condizioni di pagamento standard a prescindere dal profilo di rischio. È
Valutare un’impresa prima di concedere credito commerciale significa vendere in modo più consapevole. Prima di approvare un ordine importante o concedere una dilazione lunga, una PMI deve verificare almeno alcuni elementi chiave quali affidabilità commerciale, storico dei pagamenti, struttura societaria, bilanci, esposizione finanziaria, eventuali pregiudizievoli, andamento del settore e solidità complessiva del cliente.
Un esempio in merito
Due aziende chiedono entrambe pagamento a 90 giorni. La prima ha una struttura finanziaria equilibrata, margini stabili e uno storico regolare. La seconda cresce velocemente, ma presenta tensioni di cassa, margini compressi e segnali di rallentamento nei pagamenti ai fornitori. Sulla carta la richiesta è la stessa, ma il rischio non lo è affatto. Applicare le stesse condizioni a entrambe significa esporsi a un rischio concreto.
Fare credit scoring e usare informazioni commerciali aggiornate aiuta una piccola e media impresa a decidere se concedere o meno il fido, limitare l’esposizione, chiedere pagamento anticipato o parziale, ridurre i termini di pagamento e monitorare il cliente con maggiore frequenza.
Gestire clienti con scadenze lunghe : distinguere tra cliente strategico e cliente solo voluminoso
Non tutti i clienti che pagano tardi sono cattivi pagatori. Esistono però clienti che, per abitudine o per modello di gestione interna, tendono ad allungare sistematicamente i tempi d’incasso: un cliente che paga a 120 giorni invece che a 60 assorbe liquidità, alza il fabbisogno finanziario, peggiora il DSO (Days Sales Outstanding), ossia il tempo medio di incasso delle fatture e costringe l’impresa a coprire con risorse proprie o credito bancario un ciclo di cassa troppo lungo. Il fatturato, quindi, cresce ma la tesoreria si indebolisce.
- La prima regola è distinguere tra cliente strategico e cliente solo voluminoso. Un cliente che porta fatturato ma peggiora il cash flow, erode marginalità e genera costi di gestione più alti potrebbe non essere così conveniente come sembra.
Alcune contromisure pratiche possono essere le seguenti:
- segmentare il portafoglio clienti in base a rischio, puntualità e peso sul fatturato. Non tutti vanno gestiti allo stesso modo;
- definire limiti di fido coerenti con la capacità di pagamento reale del cliente, e non solo con il potenziale commerciale;
- negoziare condizioni più sostenibili, ad esempio acconti, pagamenti per stato avanzamento, saldo a fine mese o riduzione progressiva delle dilazioni;
- monitorare lo scaduto in tempo reale, senza aspettare che il ritardo diventi cronico
- rivedere periodicamente le condizioni concesse, perché un cliente affidabile oggi potrebbe non esserlo tra sei mesi.
